Egy 58 éves felsővezető egy hétre elutazott nyaralni. Amikor visszatért, könnyedén mesélte: a főnöke rendszeresen hívta, ő pedig – természetesen – mindig felvette. Minden délután leült a gépéhez, hogy átnézze az e-mailjeit. Amikor megkérdezték tőle, hogy szerinte ez rendben van-e, két mondattal válaszolt:

„Ebben a pozícióban ez természetes.”

„Mi egy régi generáció vagyunk, mi így működünk.”

Elsőre ez egy ártalmatlan, sőt szimpatikus történetnek tűnik: egy elkötelezett vezető, aki komolyan veszi a felelősségét. De ha kicsit mélyebbre ásunk, ez a két mondat egy egész szervezet wellbeing-kultúrájáról árulkodik – és nem jó irányba.

Ez a mondat egy csendes, de nagyon erős üzenetet hordoz: a pozíció fontosabb, mint a pihenés joga. Amikor valaki a szerepét használja indoklásként arra, hogy miért nem tud kikapcsolni, valójában azt mondja: a határaim nem az én döntésem, hanem a státuszom következménye.

Ez az attitűd nem egyedi eset – ez egy tanult minta, amit gyakran a szervezeti kultúra táplál. Minél magasabb valaki a hierarchiában, annál inkább elvárja (vagy elvárja magától), hogy mindig elérhető legyen. Csakhogy ez a fajta „elérhetőség-mítosz” nem a teljesítményről szól, hanem egy hamis biztonságérzetről: ha én nem vagyok ott, valami elromlik.

Ez a mondat még érdekesebb, mert nem a pozícióra, hanem az identitásra hivatkozik. Azt sugallja, hogy a folyamatos elérhetőség nem választás, hanem egy generációs sajátosság – valami, amin nem érdemes változtatni, mert „ez van”.

Ez a fajta gondolkodás egy klasszikus önfelmentő mechanizmus: ha a viselkedésemet a személyiségem vagy a generációm részeként definiálom, akkor nem kell szembenéznem azzal a kérdéssel, hogy vajon ez tényleg szükséges-e, vagy csak megszokás.

Ha egy vezető egy hétre sem tud úgy elutazni, hogy ne kelljen minden nap e-maileket néznie és telefonhívásokat fogadnia, az sokkal inkább szervezeti problémára utal, mint egyéni erényre. Két dolog derül ki:

• Nincs valódi helyettesítési rendszer. Ha a vezető távollétében senki sem tud döntést hozni, az nem azt jelenti, hogy ő nélkülözhetetlen – hanem azt, hogy a szervezet nem épített ki megfelelő delegálási struktúrát.
• A vezető maga sem engedi el a kontrollt. Sokszor nem is a cég kéri számon a folyamatos elérhetőséget, hanem a vezető saját magának állítja ezt az elvárást, mert a kontroll elengedése szorongást vált ki.

Mindkét eset ugyanoda vezet: egy kultúrához, ahol a pihenés luxus, nem alapjog.

Ez a legfontosabb kérdés – és itt válik igazán érdekessé a történet. A vezetők viselkedése nem csak őket érinti. Amit egy vezető csinál nyaralás alatt, az néma, de nagyon erős üzenetet küld a csapatnak:

„Ha én, a vezető, nem tudok kikapcsolni, akkor te se várd el magadtól, hogy megtehesd.”

Ez a jelenség a szervezetpszichológiában jól ismert: a modellezett viselkedés sokkal erősebb hatással van a kultúrára, mint bármilyen írott szabályzat a munka-magánélet egyensúlyról. Ha a cégnél van egy szép „wellbeing policy”, de a felsővezető minden nap délután e-maileket néz szabadság alatt, a munkatársak azt fogják tanulni, hogy:

• a valódi elvárás a folyamatos elérhetőség, nem a szabadidő tiszteletben tartása,
• az előrejutás ára az, hogy feladod a határaidat,
• a „régi generáció” mintája legitim, sőt követendő példa.

Ez hosszú távon kiégéshez, csendes kilépéshez (quiet quitting) vagy – ironikus módon – éppen azoknak a tehetséges munkatársaknak a távozásához vezethet, akik tudatosan próbálnak egészséges határokat húzni.

Néhány gondolat, ami segíthet elmozdulni ebből a mintából:

• A helyettesíthetőség nem gyengeség, hanem érettség jele. Egy jól működő rendszerben a vezető távolléte nem okoz fennakadást, mert van, aki dönt helyette.
• A generációs érvelés csapda. „Mi így szoktuk” nem egyenlő azzal, hogy „ennek így kell lennie”. A szokások változtathatók, ha tudatosan foglalkozunk velük.
• A vezetői viselkedés a legerősebb kultúra-üzenet. Ha egy szervezet valóban komolyan gondolja a wellbeinget, ez ott kezdődik, hogy a vezetők is levehetik a lábukat a gázról – és ezt láthatóan meg is teszik.

A történet szereplője valószínűleg jó szándékkal, felelősségtudatból cselekszik. De pont ez teszi a mintát veszélyessé: nem tudatos rossz döntésről van szó, hanem egy olyan mélyen beépült meggyőződésről, hogy „ez jár a pozícióval”. Amíg ez a hiedelem megkérdőjelezetlen marad, addig a szervezet minden szintjén továbbra is azt fogja sugallni: a pihenés feltételes, a folyamatos elérhetőség pedig az ára a sikernek.

Pedig a valódi vezetői erő néha éppen abban mutatkozik meg, hogy valaki egy hétre el tud engedni mindent – és a rendszer ettől még nem omlik össze.